Page 57 - Sayı-53 Eylül Ekim 2021

EYLÜL-EKİM’21 55

Özetle kazanç paylaşımı Performans değerleme/
MBO virüsünden pek farklı gözükmüyor.

Beceriye Dayalı Ücret ve Bilgiye Dayalı Ücret
Hakkında
Bunların gayesi övgüye değer. İnsanları daha fazla
esneklik kazanmaya teşvik etmek. Ancak bu prog-
ramların içinde de endişe verici bazı unsurlar var:
• Bir çalışan bir beceriyi kazandığından dolayı
dikkate değer bir ücret artışı elde etmişse ve ar-
tık bu beceri eskimişse ne yapacaksınız? Öde-
meyi durduracak mısınız? Yeni metotları öğren-
mesi için süre mi vereceksiniz?
• Çalışanın yeni beceriyi kazandığını nasıl belge-
lendireceksiniz? Hangi seviyede bir ustalığa ge-
rek var? Performansın yeni seviyesinin istatistik-
sel kontrol altında olduğuna dair veriniz var mı?
• Bazı insanlar esnek becerilere çok ihtiyaç duyu- • Performans ve ücret konuları ayrı konulardır. Motivasyonun en
lan alanlarda çalışır. Bazı insanların çalıştıkları Bunları ayrı tutun. Performans sorunlarını ücret büyük ve gerçek
alanlar ise esnekliğe ya hiç ihtiyaç göstermezler çözümleriyle aşmaya çalışmayın. kaynağı içsel
ya da bu ihtiyaç çok azdır. Dolayısıyla bu yakla- • Yıllık ücret ayarlamaları bir miktar kıdem ihtiva
şımda şans önemli bir faktördür. edebilir. olandır. Ücret
• Pazar oranlarında bir artış gibi esneklikteki bir • Ücretler performansa dayalı olmamalıdır. Çün- motive edici bir
artış aynı kolaylıkta fark edilebilecek mi? kü performans bazında ücret farklılaştırması ke- unsur değildir,
• Performans değerlemeye benzer şekilde tehlike- sinlikle mümkün değildir. ancak adaletsiz
li bir kıyaslama yapmaksızın, bilginin ve kolay • Amerikan iş dünyasındaki çağdaş yönetici ücret olduğuna dair
bulunmayan becerilerin kazanıldığının değerle- sistemleri hiç bir makul ve gözle görülür ku- bir algılama
mesinden nasıl emin olabilirsiniz? rumsal performans ölçütleriyle haklı kılınamaz. varsa demotive
Bir Amerikan şirketindeki en yüksek yönetici edici bir unsur
Performansa Dayalı Ücret Hakkında maaşı ve en düşük çalışan ücreti arasındaki fark haline gelir.
• İşbirliğini engeller ve iç rekabet oluşturma eğili- Japonya’da ve 30 yıl önce Amerika’da olandan
mindedir. kat kat yüksektir. CEO’lara ortalama bir çalışan-
• Az ücretle işçi çalıştıran, sağlığa zararlı olabilen dan 187 kat daha fazla ödenmektedir. 1970lerin
işyerlerine sebebiyet verebilir. ortalarında bu 41 idi. Japonya’da oran 10 dur.
• Bazı Amerikan şirketleri bu farkı artık sabitli-
• Çalışanların daha vasat işlere geçmesini teşvik
eder. Bu da kurumu, yoğun ve yüksek kalite yorlar. Mesela Herman Miller’da oran 20 dir.
standartlarına dayalı rekabete karşı daha savun- • Bir ücret sisteminde hem rakamsal hem de ra-
masız kılar. kamsal olmayan ödemeler vardır. Rakamsal
olmayan ödemeler (Takım desteği, meydan
• Çalışanlar yaşlandıkça ve yavaşladıkça ücretle-
ri azalır. Bazıları bunda sorun görmez. Bizim okuma, güven, saygı, emniyet, gurur, huzur,
içinse bu bir kuruma en güzel yıllarını vermiş mutluluk) diğer kurumlardan gelen cazip teklif-
kişilere kaba bir yaklaşımdır. (Acaba bu tür ku- lere rağmen çalışanların kurumlarında kalmala-
rumların yöneticileri belli bir yaştan sonra kendi rında daha etkili olabilir.
ücretlerinden otomatik indirimler olmasını na- • Motivasyonun en büyük ve gerçek kaynağı içsel
sıl karşılarlar?) olandır. Ücret motive edici bir unsur değildir,
ancak adaletsiz olduğuna dair bir algılama varsa
Ücret Hakkında Bazı İlkeler demotive edici bir unsur haline gelir..
• Çalışanların ücretlemesi çalışan geribildirim sis- Kaynak: The Leader’s Handbook, Peter R. Scholtes, McGraw-
teminden tamamen ayrı bir süreç olmalıdır. Hill, 1998.