Page 52 - Sayı-51 Mayıs Haziran 2021

50 İŞ DÜNYASI VE YÖNETİM

PERFoRMANS YÖNETİMİ (3)

KAHRAMANLAR VE SuçLuLAR ğindiğimiz varsayımlar ve önermeler var.
• Yöneticilerin çoğu, performansı sürekli ve tutarlı
Popüler kültür, özellikle ABD kaynaklı olanı, eğer
yanlışlar düzelecekse bu kahraman bireylerin sıra- olarak ortalamanın altında veya üstünde olan çalı-
dışı gayretleriyle olur kolektif varsayımını körük- şanları objektif, doğru ve hassas tanımlayabilecekle-
ler. Sistem çözümlerin kaynağı olmaktan daha çok rine sarsılmaz bir şekilde inanıyorlar.
problemlerin kaynağı olarak görülür. • Aynı şekilde, bu performansın, olumlu ya da

ERDAL DERİNDERE Ayın, Yılın Personeli olumsuz, bilançonun toplamına belirgin bir tarzda
katkıda bulunduğuna inanıyorlar.
Zoraki ve Suni Kıtlık
• İşte bu mantık performans değerlemeleri destekli-
Niye Ayın veya Yılın Yöneticisi Seçilmez?
yor ve şu şekilde işliyor :
SıRADışı PERFoRMANS GÖSTEREN KİMDİR? • İyi çalışanlar ve kötü çalışanlar vardır.
Bazı mitler : • İyileri kötülerden ayırt edebiliriz.
• İyi olsun kötü olsun sıradışı performansı ve sıra- • İyi çalışanlar kurumun refahına ve net çıktıla-
dışı performans gösterenleri tanımlamak kolaydır. rına pozitif katkıda bulunurlar.
• Bu yöndeki yargımız doğru ve güvenilirdir. • Kötü çalışanlar kurumun performansı için za-
• Kurumsal başarı bireylerin sıradışı performansına rarlıdır.
dayanmalıdır. • Performans değerleme bireysel iş sorumluluk-
larını netleştirmeye, çalışanları kurumun hedefleriy-
İSTATİSTİKSEL YAKLAşıM le uyumlu hale getirmeye, çalışanları yükümlülük-
• Yapılan her işte varyasyon vardır. lerinden sorumlu kılmaya ve onları sürekli iyileşme
yolunda motive etmeye hizmet eder.
SıRADışı PERFoRMANS NE DEMEKTİR? • Çalışmanın doğası, kurumlar ve insanlar hakkın-
• Sıradışı olan psikolojik olarak veya istatistiksel da dile getirilmeyen varsayımlar ve inançlar.
olarak tanımlanabilir. • Hepsinin temelinde, yöneticilerin kontrol sağla-
• Yöneticilerin çoğu sıradışı kavramını tanımlarken mak isteği ya da kontrol hayali var.
istatistiksel yaklaşımı kullanmaz. • Yöneticiler çeşitli sebeplerle işin içinde olmadıkça
• Öngörülebilir varyasyon alanının istatistiksel ola- (Somut iş ve çalışanlardan uzak oldukça) motivas-
rak ötesinde olan bir sistem, süreç, metot ya da çalı- yon ve kontrol konusunda yapabilecekleri tek şey
şanın performansı, sıradışı olarak tanımlanır. dışsal motivasyonu kullanmaya çalışmak ve bunun
• Bu açıdan bakıldığında sıradışı nadirdir ve ortaya en uygun yolu olarak gördükleri performans değer-
çıktığını keşfetmek zordur. lemeyi icra etmektir.
• Çoğu durumda sıradışı olarak tanımladığımız şey
aslında sistemlerimiz ve süreçlerimiz içine gömülü ÜSTÜN SİSTEMLER, ÜSTÜN İNSANLAR ZıTLığı
olan varyasyondan başka bir şey değildir. Dolayısıy- o Liderler için uygun bir soru : Kontrolü kurumun
la sıradışı olarak tanımlanan şeylerin çoğu aslında neresinde uygulamalıyım?
şanslı veya şanssızdır. • Liderler tek tek çalışanların iş performansını
kontrol etme peşinde olmamalıdırlar. Çünkü bunu
ÖYLEYSE NEDEN PERFoRMANS DEğERLEMELERİ YAPıLıYoR? başaramazlar ve denerlerse her şeyi daha da kötüleş-
• Çünkü işe yaradığı düşünülüyor. tirirler.
• Çünkü bu uygulamaların ardında daha önce de- • Liderler genellikle maliyetleri kontrol altında