Page 57 - Sayı-50 Mart - Nisan 2021

MART-NİSAN 2021 55

- Bir takımın ürettiği net çıktıyı ele alıp her han-
gi bir bireyin onun içindeki katkısını tespit etmek
mümkün müdür? Muhtemelen hayır.
• Dolayısıyla, performans değerleme takım çalışmasını
zayıflatmakla kalmaz, yöneticiden bir bireyin performan-
sına takımın katkısı yokmuş gibi davranmasını bekler.
PERFORMANS DEĞERLEME VE SİSTEMLER

• Yöneticiden, gerçekleşmesi neredeyse imkansız olan bir
diğer beklenti, sanki bir sistem yokmuş gibi davranması
veya değerlendirilen bireye atfedileni, sistemin net çıktı-
larından süzüp çıkarmayı, varsaymasıdır.
• İster bir birey isterse bir takım değerlendirilsin, bir yöne-
tici, sistemdeki bir adımın performansını önceleyen siste-
mik etkilerin tümünü nasıl hesaba katabilir? Yönetici bunu
yapamaz. Ancak yapıyormuş gibi davranmak zorundadır.
• Performans değerleme, sistemi zayıflatır, bozar. Bütün
bireyler ve gruplar iyi görünme peşinde olunca, sistem
için iyi olanı dikkate almaksızın, kendi performanslarını
etkili kılmaya yönelirler.
PERFORMANS DEĞERLEME VE VARYASYON

• Her şeyde varyasyon (Değişkenlik, sapma) vardır. Var- • Değerlendiriciler arasında, metot, kriter ve değerleme
yasyonu ortadan kaldıramayız. Varyasyonu azaltabiliriz felsefesi olarak da farklılıklar vardır.
ve varyasyonun özel sebeplerini ortadan kaldırabiliriz. • Bir değerlendiricinin bir çalışanı değerlendirmesiyle
• Her bireyin yaptığı iş varyasyon ile maluldür. başka bir çalışanı değerlendirmesi arasında da fark vardır.
• Performans değerleme bilinçsiz bir varsayım üzerine • Kaçınılmaz olarak sübjektifiz ve sübjektifliğimiz hak-
kuruludur : Performansın tümü bireylere atfedilebilen kında da objektif olamayız.
özel sebeptir ve sistemin tam içinde yer etmiş bir varyas- • Bazısı evrensel bazısı yerel olabilen ve hiç birisi işle
yon (Genel sebep varyasyonu) yoktur. alakalı olamayan lehte veya aleyhte yanılgı oluşturabilen
PERFORMANS DEĞERLEME VE SÜREKLİ İYİLEŞME faktörler vardır.
- Giyinme tarzı
• İyileştirmeye yönelik yaklaşımlar, ya problemlerin sis- - Saç tarzı
temik sebeplerini bularak sistemi iyileştirme ve geliştir- - Yeme, içme tercihleri
meye odaklanırlar ya da tek tek çalışanları iyileştirmeye - Sürülen araç
ve suçluyu bulmaya.
- Yaş
• Performans değerleme, problemlerin çözümü için - Eğitim
suni, suçlu bulma merkezli yaklaşımları körükler. - Etnik köken
• Performans değerleme ‘Niçin?’ yaklaşımını değil - Aile
‘Kim?’ yaklaşımını teşvik eder. - Hangi çalışma takımından gelindiği
- Dinsel bağlılıklar
PERFORMANS DEĞERLEME VE ÖNYARGI - Sosyal bağlılıklar
- Konuşma tarzı
• Gözle görülmeyen şeyleri bile tam olarak ve güvenilir-
likle ölçebilecek mükemmellikte araçlarımız ve yöntem- - Boş zamanının nasıl değerlendirildiği
lerimiz var ancak insan performansını ölçmek için böyle - Fiziksel görünüm
bir araç ve yöntemimiz yok. - Gülünen fıkralar
• İnsan performansını ölçmek için, tasarlayabileceğimiz PERFORMANS DEĞERLEME, İLİŞKİLER VE MORAL
en azgelişmiş, en yanlış, en kusurlu, en güvenilmez, en
geçersiz ve her an değişebilen metodu kullanıyoruz : Bir • İnsanlar, bir iş yerinde, cesaretleri ve şevkleri kırılmadan,
insanın başka bir insan tarafından kişisel ve öznel olarak hep birlikte aynı safta, yaptıkları işten gurur duyarak, yap-
gözden geçirilmesi. tıkları işten zevk alarak ve birlikte çalışmak isterler.
• Bir kasaba bile, aldığımız kıymayı tartarken, çalışan- • Performans değerleme böyle ideal bir iş ortamına asla
larımızın performansını değerlendirirken kullandığımız ulaşamamayı garanti eder.
aletler gibi hassas olmayan bir ölçüm aleti kullanmasına Kaynak: The Leader’s Handbook, Peter R. Scholtes, McGraw-
müsaade etmeyiz Hill, 1998